Tool Bok Management:Fortalezas y debilidades de herramientas modernas de gestión

degerencia.com:El presente artículo pretende ilustrar la idea de que no se trata de escoger una de ellas y forzar su utilización más allá de lo que para lo que fue creada, sino más bien de implementar una nueva forma de gerencia que busque utilizar un kit de exitosas herramientas modernas de gestión (kit que estará en función del perfil de la empresa) conociendo claramente el verdadero potencial y limitaciones de las escogidas. A esta forma de gerenciar en base a instrumentos la hemos denominado Tool Box Management

Balanced Scorecard

Fortaleza:


Poderosa herramienta de gestión que permite implementar la estrategia utilizando una Hoja de Ruta de objetivos unidos en causalidad. Cabe mencionar que dichos objetivos estratégicos deben ser medidos a través de indicadores tipo semáforo para lograr un gerenciamiento visual. No se puede gestionar lo que no se puede medir...y mejor si es visualmente.
Como parte de su metodología identifica las diferentes perspectivas de análisis de la empresa: Financiera – Clientes – Procesos Internos – Gente y Sistemas.
Esa característica es la que va a permitir al gerente poder complementar al BSC con poderosas herramientas funcionales de gestión.

Por eso la consideramos la columna vertebral del Tool Box Management.
Sin ella, el mensaje de las otras herramientas podría adquirir una importancia absoluta cuando es relativa (satisfacción del cliente, clima laboral, etc).

Debilidad:

No nos dice cómo medir la salud financiera de la empresa (si con utilidades netas o con EVA), ni cómo determinar el nivel aceptable de defectos en clientes (empíricamente o con six sigma), por ejemplo.

1) Perspectiva Financiera:

Value Based Management (VBM)

Fortaleza:

Permite a la gerencia monitorear la generación de valor de la empresa en lugar de la utilidades meramente contables.

La metodología del VBM (Value Based Management) es promovido por la firma Stern&Stewart y se apoya en dos indicadores:

El primero es el Economic Value Added (EVA). El EVA es un indicador que mide cuánto le queda al accionista si a la utilidad más pura del negocio se le resta lo que costó producirla, incluyendo el costo de oportunidad del accionista. Si es mayor a cero, se generó valor. Si es menor, se destruyó. El EVA se calcula por período, por lo que basarse sólo en él sería cortoplacista.
Para cubrir ese espacio existe el Market Value Added (MVA).

El MVA es el segundo indicador del VBM y consiste en hallar el valor presente de los EVAs más el valor presente de las utilidades/pérdidas extraordinarias. Fundamental para tratar de cuantificar el Valor de Mercado de nuestra empresa:

Valor en Libros + Market Value Added = Valor de Mercado

Debilidad:

Es necesario para gestionar las finanzas de la empresa pero no suficiente. Podría estar encerrando en sus números eslabones de la cadena de valor de Porter que estén “subsidiando de EVAs” a otros eslabones. Un Eva de 100 puede significar 120 + 30 – 50.

Además no ha sido creada para monitorear directamente temas no financieros como el clima laboral o la satisfacción del cliente, por ejemplo.

Activity Based Management (ABM)

Fortaleza:

Si el gerente ha implementado BSC y VBM habrá logrado monitorear la generación de valor de la empresa. Sin embargo no le basta. El gerente debe intentar generar varios EVAs que le permitan ser más fino en su búsqueda de generación de valor.

La alternativa que recomendamos es el llamado Value Scorecard (VSC) que consiste en aplicar BSC + EVA +ABC para poder hallar tantos EVAs como eslabones tenga nuestra cadena de valor de Porter con el fin de que podamos tomar decisiones tan importantes como un otsourcing con sólidos argumentos financieros.

Con VSC lograríamos determinar que 100 de EVA puede significar 120 + 30 – 50.
Si en ese caso se decidiera por el Outsourcing del área que destruye valor (-50) estaríamos logrando incrementar el EVA global de 100 a 150.

Debilidad:

El ABM es una herramienta de gestión que no ha sido creada para monitorear directamente temas como el nivel de liderazgo o el número de defectos de un proceso, por ejemplo.

2) Perspectiva Clientes:

Customer Relationship Management (CRM)

Fortaleza:

Pregunta: El cliente tiene la razón?
Respuesta: El cliente no siempre tiene “la misma razón”.

El CRM intenta segmentar nuestra demanda identificando cuáles son los segmentos que le proporcionan más valor al accionista para poder gestionar los mismos de una manera diferenciada.

La igualdad en el servicio es injusta desde el punto de vista del cliente y a la vez no conveniente desde el punto de vista del accionista.

Debilidad:

A pesar que forma parte de su mensaje, el CRM no determina si un proceso determinado de cara al cliente está manejándose con un nivel aceptable de defectos o no. Además no ha sido creado para gestionar las finanzas ni el clima laboral, por ejemplo.

Six Sigma

Fortalezas:

El CRM nos invita a que manejemos eficientemente nuestra relación con clientes, pero no nos dice cómo saber si un determinado número de defectos encontrados es malo, regular o aceptable. La metodología del Six Sigma lo que busca es hacer la ficción de que uno produce un millón (de productos, de servicios, de oportunidades) con el fin de extrapolar el número de defectos realmente encontrados a una escala única para luego poder ubicarse en qué lugar de la tabla estadística de eficiencia se encuentra dicho proceso.

Recién ahí tendremos los argumentos necesarios como para determinar si el nivel de defectos es aceptable o no.

Procesos como el de atención al cliente pueden monitorearse en el Balanced Scorecard con Six Sigma.
Debilidad:

Si se le utiliza sólo podríamos estar intentando manejar muchos procesos cercanos al nivel Six Sigma cuando quizás el beneficio que nos generen no sea suficiente para cubrir el costo que implicó. El BSC nos permite ordenar ideas y escoger en esa hoja de ruta estratégica que forma parte de su metodología, cuáles son procesos estratégicos para la empresa, los cuales debe gestionar con especial cuidado, es decir un nivel 5 o 6 sigma.

3) Perspectiva Procesos:

Six Sigma

Fortaleza

El Six Sigma aplica para determinar la eficiencia tanto en servicios (por ejemplo, la eficiencia de la atención al cliente) como en productos.

Pongamos un ejemplo para redondear ideas:

Para un producto se han determinado 12 factores críticos de calidad (FCC) y se han producido un total de 250,000 artículos.

Tomando una muestra de 1,500, el total de defectos factibles es de (1.500 x 12) 18,000. El total de errores o fallos detectados asciende a 278. Ello implica que tenemos 15,444 Defectos Por Millón de Oportunidades (resultante de dividir 278 por los 18.000 y multiplicarlos por 1.000.000). Para este nivel de DPMO la cantidad de sigmas es de 3.67 .
3.67 sigmas (15,444 DPMO) en lugar de un óptimo de 6 sigmas (3.4 DPMO).

Debilidad

El mismo punto de vista de Six Sigma en clientes. Querer buscar el nivel six sigma sin tener claro el beneficio que nos daría puede ser contraproducente. El mensajes es que alcanzar el nivel Six Sigma cuesta, por lo tanto hay que tener claro el análisis costo/ beneficio.

Teoría de Restricciones

Fortaleza

La Teoría de Restricciones (TOC por sus siglas en inglés) intenta que las empresas produzcan más con lo que tienen en lugar de la costumbre de nuestro medio de vender igual con menos activos.
Esto implica manejar óptimamente las restricciones pues la productividad de toda la cadena estará dada por su eslabón más débil.

Al decir manejar óptimamente la restricción nos estamos refiriendo a que es imperdonable que una restricción esté trabajando por debajo de su capacidad pues estaríamos generando doble restricción: La restricción en sí y su sub utilización.

Debilidad

No necesariamente está linkeada con la salud financiera de la empresa. No siempre se trata de vender más si es que esto implica sobrestock. Debe ser vista como una herramienta que sirva de apoyo a que la generación de valor de la empresa se maximice.

4) Perspectiva Gente:

Gestión por Competencias

Fortaleza

Se trata de identificar las competencias en cada puesto de trabajo con el fin de gestionar desde la contratación al capital humano de la compañía.

Excelente para medir el liderazgo, el trabajo en equipo, etc.

Como las competencias se pueden aprender (léase pulir) se les puede gestionar.
Debilidad

No mide la generación de valor de la empresa ni la relación con el cliente, por mencionar algunos temas.

Reflexión Final

En temas de Estrategia, la unidad de análisis es la Unidad Estratégica de Negocio (UEN) y no la Empresa. Por lo tanto, lo primero que debe hacer la gerencia es trozar la empresa.

Es decir, identificar las distintas UEN que le permitan elaborar estrategias diferenciadas entre ellas para luego pasar a implementarlas. Es en la implementación de la estrategia a través del Balanced Scorecard que definiremos las perspectivas de análisis de la UEN.

Es decir, puede haber un juego de herramientas para una UEN y otro algo diferente para otra.

En este artículo hemos mencionado algunas de las herramientas modernas de gestión que recomendamos. Para ayudar a terminar de redondear la idea presentamos el siguiente gráfico:


Fuente: Autor

Cabe resaltar que si hubiera más perspectivas de análisis que las mencionadas por el modelo básico de Kaplan y Norton (Finanzas – Clientes – Procesos – Gente y Sistemas) en una de las UEN, éstas también deberán ser gestionadas con herramientas modernas de gestión.

Por ejemplo, si se considerara Proveedores como una perspectiva estratégica de análisis, sería recomendable aplicar Supply Chain Management, tal como lo muestra el gráfico.

Si quisiéramos considerar Medio Ambiente como perspectiva estratégica, lo recomendable sería aplicar el ISO 14001:2004.

De no hacerlo, estaríamos aceptando que existen otras formas estratégicas de ver el negocio y que éstas están siendo gestionadas en base a la inspiración del gerente más que a metodologías que ya existen y que cuentan con un bien ganado prestigio a nivel internacional.

Finalmente, debe quedar claro que cada una de las poderosas herramientas de gestión mencionadas en este artículo irán cediendo su paso en algún momento a nuevas herramientas, seguramente más poderosas y con mayor soporte tecnológico.

Sin embargo, si bien las herramientas pueden cambiar, la forma de ver los negocios debe seguir siendo la de una Gerencia que base su performance en una caja de herramientas pero que a su vez tenga la claridad de ideas como para saber cuál utilizar según la situación específica que se quiera gestionar: Tool Box Management, una gerencia por instrumentos.

 

 

|

Comentarios

Muy bueno este articulo, deja de manifiesto las distintas aplicaciones de las herramientas, para dejar en claro que es lo que anda buscando cada gerente.

Gracias por tu articulo

Responder

Escribe un comentario

¿Quieres usar tu foto? - Inicia tu sesión o Regístrate gratis »
Comentarios de este artículo en RSS

Comentarios recientes

Cerrar